תהליך תכנון אסטרטגי 

מסגרת התכנון אופי התכנון ומועדו

אסטרטגיה מוגדרת כ''סידרה של החלטות, פעולות והקצאות משאבים, אשר קובעות את אופיו, מקומו וכיוון התקדמותו של ארגון בסביבה בה הוא פועל".
ההגדרה שלעיל כוללת את המרכיבים הבאים:

• 

סידרה של החלטות, ולא החלטה חד-פעמית. טווח התכנון הוא 3-5 שנים, אבל התכנון האסטרטגי עצמו צריך להיעשות אחת לשנה, ובנוסף לכך בכל פעם שחל שינוי מהותי בשוק או בסביבה הפוליטית הרלוונטית.


• 

הקצאת משאבים ופעולות לביצוע הן תנאי הכרחי להצלחתו של התכנון. אם לא יוקצבו המשאבים הפיננסיים ומשאבי האנוש המתאימים, ולא תיקבע תוכנית אופרטיבית עם לוחות זמנים, האסטרטגיה כולה תישאר אות מתה על נייר ולא תבוא לידי מימוש בפועל.


• 

האסטרטגיה מתחילה עם קביעת המיקום הנוכחי של הארגון ולאחר מכן התווית הדרך לאן הוא רוצה להתקדם ומהו היעד שאליו הוא רוצה להגיע. זוהי התכלית של אסטרטגיה: להתוות את הדרך בה הארגון רוצה להתקדם ולקבוע את המטרה אליה הוא רוצה להגיע בטווחי זמן מוגדרים.


• 

כל האמור לעיל מותנה בהגדרת הסביבה העסקית, שבה הארגון פועל. זוהי המסגרת שבתוכה יאתר הארגון הזדמנויות ואיומים.

תכנון אסטרטגי, שפירושו: בדיקה יסודית של המרכיבים האמורים, צריך להוות חלק מתרבות הארגון. הוא צריך להיעשות באופן שיגרתי ולהשתלב בתהליך של התכנון השנתי. המצב האידיאלי הוא כאשר חשיבה אסטרטגית מקדימה את עבודת התכנון השנתי או הרב-שנתי. חשיבה זו מהווה בסיס ונקודת מוצא לתכנון השנתי הספציפי והמפורט.

במציאות אנו מוצאים שני סוגים של תכנון אסטרטגי: "תכנון חוזר ונשנה" ו"תכנון בודד במועדו". הראשון הוא תהליך, החוזר על עצמו מדי תקופה קבועה ולרוב בין פעם אחת לשנה לבין פעם אחת לשנתיים, כשלעיתים הוא משתלב בתכנון השנתי, ולעיתים הוא מתבצע בנפרד ובמקביל לו. השני הוא תהליך הנעשה באופן חד-פעמי, כאשר המסקנות שלו נשארות תקפות כל עוד לא נערך תכנון מחדש.

החלטות אסטרטגיות

ניתן לחלק את ההחלטות האסטרטגיות החשובות של הארגון לשתי קבוצות: בחירת שדה המערכה וניהול המערכה.

בחירת שדה המערכה כוללת שלושה סוגים של החלטות:

• 

מה להציע: מוצרים, שירותים, טכנולוגיות


• 

למי להציע: שווקים, לקוחות, משתמשים


• 

איך להציע: כוחות פנימיים, שותפויות, מודלים עסקיים

ניהול המערכה כולל בדרך כלל את ההחלטות הבאות:

• 

כיוון תקיפה: יצירת יתרון תחרותי


• 

מיצוב: הדימוי בתודעת הצרכן


• 

בכמה להציע: מחירים, מבצעים, אשראי


• 

היכן להציע: ערוצי הפצה ושיטות מכירה

מובן שקיים מספר רב של החלטות משנה, אבל רובן יהיו תוצאה של ההחלטות האמורות לעיל.

בניית האסטרטגיה מרכיבי האסטרטגיה

השלב המורכב ביותך בכל תהליך התכנון, אשך דורש את המאמץ והזמן הרבים ביותר לביצועו, הוא השלב של התכנון היסודי, הנעשה בכל אחת מהיחידות לתכנון אסטרטגי.

יש להבחין בין תהליך התכנון עצמו לבין המצג (Presentation) - בעל-פה או בכתב - של התוכנית האסטרטגית הגמורה. התכנון כולל את איסוף כל החומר הרלבנטי, עריכתו, ארגונו בסדר הגיוני וכן תהליך החשיבה וקבלת ההחלטות המבוססים על חומר זה.

עם תום כל שלב בתהליך התכנון, יש לבנות את המצג (Presentation) שלו. המצג אמנם יקביל לתהליך התכנון האסטרטגי וישקף את מסקנותיו, אך הוא שונה בצורת הדברים ובהדגשים שלהם מן המסמכים שהוכנו במהלך התכנון עצמו.

המצג של התוכנית האסטרטגית הגמורה צריך להיות תמציתי וממוקד, על מנת שהקוראים או השומעים יבינו במהירות מירבית את המצב בפניו עומדים הארגון והיחת"א, את הבעיות העיקריות שלהם, את הדילמות האסטרטגיות ואת תוכנית הפעולה המומלצת.

הטבלה הבאה מציגה את מרכיבי תהליך התכנון האסטרטגי, כשהם מתחלקים לשתי קבוצות: (א) מרכיבי התכנון והחשיבה. (ב) המצג הסופי של האסטרטגיה.

תהליך בניית האסטרטגיה איסוף וניתוח נתוני רקע

בתהליך התכנון נאסף תחילה כל חומר הרקע וכל הנתונים הרלבנטיים, בעיקר על-פי הקלות והנוחיות בהשגתם. הסדר הוא: מן הקל אל הכבד ומן הקרוב אל הרחוק. התוצאה עשוייה להיות, שבשלב ראשון של התהליך תכתיב המקריות את הנתונים שנאספו.

לאחר מכן נעשה סדר וארגון בנתונים ונערך ניתוח שלהם, על מנת לזהות דפוסי התנהגות, קשרים פנימיים, יחסי סיבה ומסובב ו"הגיון פנימי". תוצאות הארגון והניתוח הללו משמשים כבסיס לקבלת ההחלטות הנדרשות כדי לבנות את התוכנית האסטרטגית. נתוני הרקע שייאספו וינותחו מתייחסים לכל הגורמים הרלבנטים להתמודדות של היחת"א בסביבה בה היא פועלת. הם כוללים; נתונים כלליים על הארגון ועל הרקע שלו, ניתוח הלקוחות, ניתוח המתחרים, ניתוח הענף ומיגזרי השוק, ולבסוף - ניתוח עצמי של הארגון ושל היחת"א עצמה.

חלק גדול מנתוני הרקע שייאספו בשלב זה יישאר מחוץ לתוכנית האסטרטגית הסופית, משום שהוא יתגלה כבלתי רלוונטי וכבלתי דרוש לצורך גיבוש האסטרטגיה. החומר שיוגדר כרלבנטי וכחשוב, ייכלל בסופו של דבר במצג של האסטרטגיה המוסכמת.

הגדרת משימת התכנון

לאחר איסוף וניתוח נתוני הרקע, ולאחר שמתקבלת על-פיהם תמונה כללית על מצבו של הארגון, על המתכננים להגדיר את משימת התכנון המרכזית העומדת בפניהם.

ניתן לזהות מספר משימות תכנון אופייניות ושכיחות:

יש ארגונים ויחת"אות, אשר נדרשים קודם כל להגדיר את זהות הארגון שלהם. במילים אחרות: מהי מסגרת הפעילויות בה ינסו לאתר הזדמנויות ואיומים. משימת תכנון כזו קיימת כאשר, למשל, הצורך שאותו סיפק הארגון עד כה נעלם ואיננו, או שהטכנולוגיה אותה יישם הארגון השתנתה במידה משמעותית. מאידך, ארגונים ויחת"אות רבים אינם נזקקים לשלב זה כלל, משום שזהות הארגון שלהם ברורה ומוגדרת והם שבעי רצון ממנה.

משימת תכנון אופיינית אחרת היא המשימה של בחירת ייעודים, כשהבעיה השכיחה ביותר היא חיפוש כיווני התרחבות. משימת התכנון של ארגון בעל תמהיל ייעודים מצומצם תהיה: "כיצד ובאיזה כיוון יש לחפש "ייעודים חדשים". מאידך, ארגון בעל תמהיל ייעודים רחב, או מספר רב של הנבטות והזדמנויות מצד אחד, ובעל משאבים מצומצמים מצד שני, יעמוד בפני משימת התכנון: "כיצד ובאיזה כיוון להתמקד ובמקביל, מאלו ייעודים רצוי לצאת". לעיתים משימת התכנון היא בדיקת כדאיות של פרוייקט ספציפי מוצע, וההחלטה שצריכה להתקבל היא האם להכנס אליו או להימנע מכך.

במקרים רבים גם זהות הארגון ברורה וגם תמהיל הייעודים של הארגון או היחת"א ברורים וידועים, ומשימת התכנון היא ניהול המערכה במיגזר השוק בה פועלת היחת"א. אם המדובר בייעודים קיימים בלבד, המשימה כוללת החלטה על הכיוון והעיתוי של יוזמה בשוק. אם המדובר בייעודים חדשים, שהיחת"א רוצה לחדור אליהם, משימת התכנון כוללת את ההחלטה על עיתוי הכניסה, אופן הכניסה וכד'.

לעיתים, כמובן, תהיה משימת התכנון מורכבת מכל התחומים ומכל הנושאים שהוזכרו לעיל. והתהליך יתבצע שלב אחר שלב, החל מהגדרת זהות הארגון, דרך בחירת הייעודים הספציפיים וכלה בניהול המערכה בכל ייעוד וייעוד.

זיהוי הדילמות האסטרטגיות ודרכי הפעולה האפשריות

התוכנית האסטרטגית של כל ארגון, החל מדרג היחת"א וכלה בארגון כולו, צריכה להציג בראש ובראשונה את הדילמות האסטרטגיות של הארגון. דילמה היא בעיה, אשר יש לה יותר מפתרון אפשרי אחד, ואשר קיימים לגביה חילוקי דעות ביחס לפתרון המועדף.

לעיתים קיימות בעיות אסטרטגיות, אשר הפתרון להן הוא ברור מאליו ומוסכם על הכל. בעיות כאלו אינן בגדר "דילמות", אשר לגביהן יש לבחור בין מספר פתרונות אפשריים. אם בעיות מסוג זה מופיעות בתוכנית האסטרטגית של הארגון, נעשה הדבר רק לשם תזכורת, שיש לתת עליהן את הדעת ולדאוג לביצוען, אולם איזכורן אינו תורם באופן ממשי לפתרון ההתלבטות בדבר כיוון התקדמותו והתפתחותו של הארגון.

לפני גיבוש התוכנית האסטרטגית, ולאחר הגדרת משימת התכנון, יש לאתר ולזהות את "הדילמות" האמיתיות, שלגביהן קיימות מספר אפשרויות לפעולה, שאינן טריוויאליות או מובנות מאליהן, ולקבל הכרעה ביחס לדילמות הללו.

ניתן למנות מספר דילמות שכיחות, המופיעות לעתים קרובות במסגרת של תוכניות אסטרטגיות שונות, אולם מובן, שאין הן ממצות את כל הדילמות הקיימות, ובכל מקרה יש לאבחן מחדש את הדילמות הרלבנטיות לאותו מקרה.

הדילמות השכיחות מופיעות בשני תחומי ההחלטות האסטרטגיות: בחירת ייעודים וניהול מערכה. בתחום של בחירת ייעודיםהדילמה המרכזית היא תמיד: באילו ייעודים ספציפיים לבחור מתוך כל הייעודים האפשריים. בתחום של ניהול מערכה הדילמות השכיחות מתייחסות לשאלות כגון: "האם לתקוף מתחרים - ואם כן, את מי? באיזה ציר? באיזה מיצוב?". דילמה אחרת היא: "האם לשתף פעולה עם מתחרים, ואם כן - עם מי וכיצד?". דילמות אחרות יכולות להתייחס למידת ההתרחבות האנכית הרצוייה ולרמת ההשקעות האופטימלית בכל כיוון פעולה ובכל ייעוד.

לאחר איתור הדילמות הרלבנטיות ליחת"א ולארגון, יש לזהות את דרכי הפעולה האפשריות לכל דילמה כזו, לנתח את היתרונות והחסרונות של כל דרך פעולה ולהחליט על דרך הפעולה המועדפת.

תוכנית פעולה

השלב האחרון בגיבוש התוכנית האסטרטגית הוא הכנת תוכנית הפעולה. מובן שעל התוכנית לפרט את כיווני הפעולה המומלצים, תוך ניתוח יתרונותיהם וחסרונותיהם. אך בכך אין די. תוכנית הפעולה צריכה לפרט לפחות שלושה מרכיבים נוספים:

• 

מה הם התנאים הנדרשים להצלחת התוכנית וכיצד דואגים לכך שאכן יתקיימו הלכה למעשה.


• 

כיצד יש להתגבר בתוך הארגון על אילוצים ועל צווארי בקבוק פנימיים העלולים להכשיל את ביצוע התוכנית.


• תרחישים של אירועים עתידיים, העלולים להכשיל את התוכנית כולה, ומהי תוכנית הפעולה החלופית לגבי כל אחד מן התרחישים הללו.

 

ניתן למצוא תיאור מפורט של תהליך התכנון האסטרטגי בספר האסטרטגיה שהוצאנו לאור לאחרונה.